Должен ли топ-менеджер стремиться стать божеством для подчиненных?

Журнал Forbs Russia "Лидерство как религия". Текст написан в соавторстве с профессором Полем Клоделем.

Всякий раз, когда мы задаем этот вопрос группе руководителей, принимающих участие в тренинге, они приходят в замешательство. А смысл вопроса простой — на чем основано право одних людей руководить другими? Существует ли закон, позволяющий распоряжаться судьбами других? Если да, то какими именно привилегиями и обязанностями оно наделяет своего обладателя?

С не меньшим удивлением большинство студентов курса МВА выслушивает мысль о том, что идея «подчиненных» является устаревшей и неактуальной. Как ни странно, многие коллеги из бизнес-школ до сих пор придерживаются прежнего принципа — лидерство без подчинения невозможно.

Кто это сказал?!

Исполнительный директор SUN InBev Russia был абсолютно прав, заявив на выступлении в «Сколково», что его роль заключается не в воспитании подчиненных, а в формировании лидеров среди всех партнеров, с которыми он работает в компании.

Удивительно, что множество людей воспринимают доминирующую роль лидера и его положение в любой социальной системе как естественное явление. Для нас это практически религиозная догма, укоренившаяся в наших традициях и культуре, и мы свято верим, что жить без таких лидеров невозможно.

Однако взглянем пристально на некоторые традиционные представления, связанные с идеей руководителя-божества. Существующие практики в области лидерства оставляют ощущение, что имеешь дело с религией, тщательно охраняемой от лишних вопросов. Чтобы пробиться через это ощущение, давайте пройдемся по семи базовым положениям этой религии и поймем, насколько опасны они могут быть для человеческого здравомыслия и жизни компаний.

Лидер знает все?

Конечно, это не так! Все знаменитые лидеры признают, что во многих ситуациях им приходится двигаться словно в тумане, особенно в кризис. Как отметили Энди Гроув (CEO Intel) и Майкл Делл (CEO Dell), в большинстве случаев они плохо представляют себе, в какую сторону прокладывать путь, хотя понимают, что на них по-прежнему лежит обязанность его указывать. Истинные лидеры не скрывают этот факт от других сотрудников компаний, так как понимают, что честность способствует повышению их авторитета. Их работа — прислушиваться к мнению коллег и анализировать полученные от них советы.

В конечном счете руководитель принимает решение, но коллеги знают, что оно является не «откровением свыше», а результатом аргументированного суждения, основанного на подкрепленной документами информации.

Совет лидеру: иногда полезно признаваться в своем незнании, чтобы ваши сотрудники учились не только определять проблемы, но и предлагать пути их решения. Это способствует их профессиональному росту и укреплению корпоративного духа.

Лидер — представитель верховной власти?

В определенном смысле это действительно так, однако лидер не должен уподобляться священнослужителю, играя в посредника между некоторой «высшей силой» и ее адептами. Никакой «высшей силы» в компании не существует. Есть лишь акционеры, стремящиеся реализовать свои имущественные права и делегировавшие соответствующие полномочия лидеру. А лидер — слуга народа, интересы которого представляет. Чтобы осуществлять свои полномочия, он нуждается в помощи других членов организации. Все остальное не более чем ролевая игра.

Символы власти, демонстрация превосходства, использование методов устрашения, злоупотребление конфиденциальностью — все это признаки желания лидера укрепить властные позиции и удовлетворить самолюбие. Такой подход может отрицательно сказаться на эффективности работы организации, поскольку он снижает продуктивность коллективных усилий, направленных на достижение успеха.

Совет лидеру: люди очень чувствительны к готовности и способности руководителя открыто отстаивать их права и показывать своими делами, что он заботится о своих коллегах и защищает их интересы. Забота о благосостоянии членов коллектива — эффективный способ завоевать их доверие и повысить собственный авторитет.

Лидер может выступать в роли всевластного Бога?

На каком основании? Есть ли у лидера полномочия «прощать грехи» или «карать»? Имеет ли он право думать или действовать в сколько-нибудь морализаторском тоне? Конечно, нет! Тем не менее такой характер действий руководителей в сфере бизнеса существует.

Он ведет лишь к появлению чувства стыда и вины, которыми не следует злоупотреблять в отношениях между сотрудниками. Кроме того, подобный стиль поведения с сотрудниками вызывает у лидера ощущение власти и праведности, что неприемлемо.

При этом руководитель должен оценивать эффективность работы коллектива, это входит в его обязанности. Оценка, выполненная в открытой, конструктивной, информативной манере не имеет ничего общего с морализаторством. Она ни в коем случае не должна вызывать ощущение правоты или неправоты; допустимая оценка базируется исключительно на категориях «качественный» или «некачественный».

Совет лидеру: всякий раз, оценивая работу сотрудника, необходимо исходить из объективного обмена мнениями между двумя партнерами, заинтересованными в повышении эффективности собственной работы и профессионального уровня. Этот процесс не должен носить односторонний характер. Он представляет собой двустороннее взаимодействие, совместное созидание.

Сопротивление лидеру недопустимо?

Лидер — не святой, облаченный в чудотворный покров, защищающий его от всякого рода критики. Если он требует к себе такого «уважения» (на самом деле — покорности), это может кончиться плачевно. Лидер, который ставит себя выше критики, утрачивает способность реалистично оценивать свою работу. Члены коллектива будут бояться высказывать мнение и возражать, даже когда это необходимо. Руководитель лишится этой крайне важной ответной реакции, и коммуникация между ним и остальными сотрудниками будет нарушена.

В то же время, критика и откровенный диалог не дают права на неуважительное отношение. Нараяна Мерфи, соучредитель компании Infosys, так выразил эту мысль: «Я позволю вам не согласиться со мной, но не соглашусь с вашим непозволительным поведением». Можно высказать свое категорическое несогласие, возможны и горячие дискуссии, но личные оскорбления недопустимы.

Совет лидеру: существуют убедительные доказательства того, что сопротивление традициям и стандартам чрезвычайно полезно для сохранения и развития любой компании. Два наглядных примера: реорганизация IBM от выпуска мейнфреймов к IBM Business Consulting и успех компании Sony с приставками PlayStation. Противоречия, конфронтация и сопротивление создают условия для принятия инновационных решений.

Люди должны верить в своих лидеров?

Вера противопоставляется рациональному доказательству или находится за его пределами. Понятие веры применимо к трансцендентной сущности или к чему-либо непознаваемому. И оно никак не подходит для сферы бизнеса или руководителей организаций.

В руководителей нельзя слепо верить или безоговорочно им повиноваться. В лучшем случае следует им доверять, но доверие и вера — это не одно и то же. Доверие основано на подтвержденных предположениях. Человек, которому мы доверяем, своими делами доказывает, что он достоин этого доверия. Оно ежедневно подвергается проверке и присутствует до тех пор, пока человек оправдывает наши ожидания.

Большую опасность представляют ситуации, когда руководители ожидают от своих сотрудников безусловной веры и повиновения. Или наоборот когда сами сотрудники, отложив здравое суждение, следуют за ними, руководствуясь одной верой.

Совет лидеру: хорошие лидеры заинтересованы в критике. Некоторые просят своих коллег специально подвергать сомнению правильность своих наиболее важных идей и решений. На самом деле, это совсем не трудно, если следовать известному совету Билла Гейтса: «Принимайте на работу тех, кто лучше вас самих».

Лидеров нужно любить?

Лидеры организаций не могут требовать любви — хотя бы потому, что любить по приказу невозможно. Любовь зарождается в сердцах людей в зависимости от того, насколько тот или иной человек, предмет или явление способствуют их счастью и благоденствию. Как правило, таким чувствам нет места в компаниях. Любовь в лучшем случае заменяется лояльностью.

Но и лояльность не возникает по принуждению. Это качество все реже и реже встречается среди сотрудников компаний. Спросите, почему? Потому что здесь срабатывает принцип улицы с двусторонним движением — человек бывает лояльным по отношению к компании, которая отвечает ему взаимностью. В посткризисном мире компании увольняют сотрудников при малейшем подозрении в неэффективности их работы. В свою очередь, люди понимают, что они в лучшем случае могут рассчитывать на исполнение обязательств компании по трудовому договору. Поэтому не стоит надеяться, что руководитель станет нашим покровителем или отплатит за нашу к нему лояльность той же монетой.

Если лидер того заслуживает, ничто не мешает проявлять к нему позитивное отношение. Однако это чувство никогда не будет ни обязанностью, ни какой-либо формой любви, о которой сказано в христианских заповедях.

Совет лидеру: следует рекомендовать сотрудникам проверять варианты продвижения по службе в своей фирме и даже трудоустройства в других компаниях. При этом объясняя, что дело не в том, что от них хотят избавиться, а в том, что это необходимо для подстраховки в условиях крайне изменчивого мира. Ощущение безальтернативности в профессиональной сфере отрицательно сказывается на качестве работы, тогда как наличие возможности карьерного роста и свободы выбора придает оптимизм и стимулирует творческий подход сотрудников.

Бойся навлечь гнев со стороны лидера?

Страх — полезная эмоциональная реакция человека, поскольку он сигнализирует о наличии опасности для нашего благополучия и позволяет своевременно предпринять защитные меры. Однако опасаться — не значит быть запуганным ответной реакцией со стороны руководителя. В данном случае опасение выступает как добровольно принятый на себя стимул работать лучше и избегать оплошностей.

Роль лидера заключается не в том, чтобы назначать наказание за совершенные ошибки или запугивать людей. Лидер должен способствовать повышению уверенности сотрудников в своих силах, а не понижать их самооценку. Лидер должен обеспечивать конструктивную обратную связь, помогающую понять, почему необходимый результат не достигнут и каким образом повысить эффективность работы и профессиональный уровень.

Совет лидеру: обвинениями делу не поможешь. Легче всего переложить ответственность за свои ошибки на плечи коллег. Находчивый лидер способен спокойно воспринимать ошибки — независимо от того, кто их совершил — определять их причины и извлекать из них пользу. Когда пианист-профессионал играет джаз и неожиданно допускает ошибку, он не старается ее скрыть. Наоборот, он может повторить ее и придумать на ее основе новую импровизацию!

Заключение: «Отдавайте кесарю кесарево, а Божие — Богу»

История полна примерами лидеров, которые в итоге возомнили себя богом. Всем известно, к чему это приводит. Среди них было много политиков, чье гипертрофированное самолюбие заканчивалось крахом и несчастьями, но были и лидеры в сфере бизнеса, которые не признавали, что они могут ошибаться, не допускали критики в свой адрес или не хотели вовремя оставлять свое место.

Организации становятся тем сильнее и эффективнее, чем в большей степени их работа основана на принципах взаимного уважения и сотрудничества. Если что-то при этом и можно признать священным, то это не лидер, а стоящая перед коллективом задача. Но и она может быть пересмотрена, если перестанет соответствовать быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Так же священно человеческое достоинство, которые лидеры должны уважать и в себе, и в коллегах. Однако жизнь по таким принципам требует мужества и честности — двух качеств, на которые к сожалению не все менеджеры способны.